"Er IPMA en metode?"

Jeg faldt over indlægget "Er IPMA en metode i projektledelse? " på Finn Svennings blog om projektledelse.

Jeg er helt enig i Finn's betragtninger - jeg vil dog gøre opmærksom på hvad NCB'en (National Competence Baseline) fra IPMA (måske) også kan bruges til.

I vores projektorganisation, har jeg lige talt med en af projektlederne om, at vi kan bruge NCB evalueringen som udgangspunkt i den faglige kompetence udvikling, som ved os foregår i dagligdagen.

Man tager simpelthen udgangspunkt i en selv- eller fælles evaluering af projektlederen, finder frem til forbedringsområder - og kan så finde frem til værktøjer, metoder eller adfærd der kan hjælpe til den personlige faglige udvikling.

Det kan da være en måde at gøre MUS arbejdet mere nærværende... vi har ikke afprøvet det endnu, men hvad siger i?

Giv magten til dit team #2 - Kulturel interferens

Jeg har besluttet, at næste post i føljetonen omkring at lade udviklingsteamet overtage magten i forhold til styring af udviklingsopgaver handle om et potentielt problem forbundet med lige netop at overlade magten til teamet.

Dansk Projektledelse (DPL) udgiver årligt en række medlemsmagasiner, som jeg læser. Nyeste nummer fokuserer på sælgerkompetencer indenfor projektledelsesdisciplinen. Specielt en artikel fangede min opmærksomhed: "Sælger af kultur" skrevet af Finn Svenning. Artiklen kigger nærmere på begrebet kulturel intelligens, og hvordan kulturel intelligens kan appliceres som værktøj i projektledelse. Definitionen på kulturel intelligens er "even til at skabe et konstruktivt samarbejde på tværs af kulturforskelle". Hvad har det med projektledelse at gøre? Jo se på dit team af udviklere, designere, forretningsudviklere og testere - hvor mange forskellige subkulturer huser du ikke her? Se på organisationen omkring projektet med salgsafdelinger, marketingafdelinger, tekstforfattere, support, kunder - hvor mange forskellige subkulturer eksisterer her? Det geniale ved artiklen er dens operationelle fokus på, hvordan disse kulturkløfter kan anvendes aktivt i ledelsesarbejdet. "Den kulturelt intelligente projektleder sørger for, at gruppen arbejder med deres kulturelle forskelle og ligheder som start på projektforløbet"... hvor mange af jer husker at gøre det? "Det er også vigtigt at aftale spilleregler for samarbejdet i projektgruppen, og her skal man tage udgangspunkt i den kultur, hver enkelt gruppedeltager kommer fra, så reglerne ikke bliver et tandløst kompromis"... hvor mange af jer husker at gøre det? Jeg har i hvert fald noteret mig følgende:

Ved projektkickoff skal

1. Alle på teamet præsentere sig selv, ens baggrund og hvorfor man mener, man er udvalgt som deltager på projektet
2. Teamet skal liste de umiddelbare styrker ved teamets interne forskelligheder og aftale at fokusere på disse
3. Der skal aftales spilleregler for teamets interne struktur (team lead er ok, men i mine øjne skal forummet i teamet være så åbent som overhovedet muligt.

Ok. Så vidt så godt. Men hvorfor er det altsammen væsentligt i forhold til overskriften på indlægget "giv magten til dit team"? Hvis nu man giver magten til sit team, men ledelsmæssigt gør man ikke noget for at skabe et godt og åbent forum, så er der en overhængende stor sandsynlighed for at en i gruppen (den teknisk stærkeste?) blot overtager hele styring og i princippet tryner de andres synspunkter, fordi han ikke tænker på de kulturelle forskelle, der eksisterer. Når testeren eller en anden udvikler ikke melder sig på banen ved en arkitekturændring, er det måske fordi de føler sig underlegne i forhold til en teknisk meget kyndig udvikler... men selv tekniske genier har behov for naturligt modspil, specielt fra andre kulturelle vinkler end lige netop hans egen.

Så tak Finn Svenning! Vi projektledere skal aktivt lede teamets interpersonelle strukturer, så den kulturelle interferens bliver brugt positivt til at skabe åbenhed og belyse problemer fra flere vinkler...

Ydmyghed...

En ting omkring projektledelse, som vi ofte diskuterer her på arbejdspladsen, er, hvordan man sikrer at projektledere tilvejebringer optimal information både til projektet (forretningsviden og -mål) og fra projektet til organisationen (status, fremdrift, issues/impediments).

Min chef sagde på et tidspunkt til mig, at jeg var en type, som havde det naturlige standpunkt at tingene nok kunne løses af mig selv - altså som udgangspunkt har jeg ikke behov for hjælp. Det arbejder jeg på at lave om, sådan at jeg naturligt vil inddrage de rette folk i eventuelle problematikker og derigennem få nødvendig viden og hjælp samtidig med at de rette personer informeres om projekthindringer.

Omkring temaet hjælp og evnen til at spørge om hjælp findes der en interessant artikel her