After Action Reviews, Retrospective eller projekt eval..

Kært barn har mange navne.

Selv med en velbeskreven procedure og med medarbejdere, der er erfarne i at arbejde indenfor rammerne af denne procedure, så er det min erfaring, at resultatet af mødet afhænger meget af, hvem der driver mødet.

Hos os holder vi en del after action reviews (se også Rune's indlæg), og vi forsøger at få projektdeltagerne til at komme med løsninger til de udfordringer de står med.

----

Jeg kom til at tænke på dette arbejde da jeg læste et indlæg på kolindkuren.dk, hvor konklusionen er - 80% af de der har stemt mener at deres organisation kan skabe mindst ti procent mere værdi for kunderne, hvis medarbejderne blev sat fri til at bestemme hvordan opgaverne skal løses.

Jeg mener vi er ret gode til at få input fra projektdeltagerne på den blå, og vi forsøger at implementere det gode input vi får tilbage.

Det er dog en kæmpe udfordring at få påvist problemer og deres relevante løsninger, eller på en god dag flere alternative løsninger, kommer frem i lyset.

Er der nogen her der har erfaringer med at tage AAR input og få implementeret ændringer baseret på det? Eller bruger i mest AAR's til at give luft for brok? Hvad gør i ?

En dygtig projektleder...

har en holdning til rigtig mange områder i driften af en virksomhed, og har utrolig meget indsigt i virksomhederne de arbejder for.

Det betyder de på rigtig mange områder kommer i en rolle hvor de skal "coache" andre - og i den situation, er det sundt at huske på Kirkegaard's vise ord - ihvertfald for mig.

At hjælpe

"At man, når det i sandhed skal lykkes en at føre et menneske hen et bestemt sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er og begynde der. Det er hemmeligheden i al hjælpekunst. Enhver, der ikke kan det, han er en indbilding, når han mener at kunne hjælpe en anden...

For i sandhed at kunne hjælpe en anden, må jeg forstå det, han forstår. Når jeg ikke
gør det, så hjælper min merforståen ham slet ikke. Vil jeg alligevel gøre min mening gældende, så er det, fordi jeg er forfærdelig stolt, så jeg vil beundres af ham.

Men al sand hjælpen begynder med ydmygelse: hjælperen må først ydmyge sig under den, han vil hjælpe og derved forstå, at det at hjælpe er ikke det at herske, men tjene, at det at hjælpe er ikke at være de herskesygeste, men den tålmodigste, at det at hjælpe er villighed til indtil videre at finde sig i at have uret og ikke at forstå, hvad den anden forstår. "

Det er utrolig svært for mig, at ydmyge mig selv - men det betyder ikke at jeg tror hundrede procent på ordne, det gør jeg - og når man ikke efterlever dem, bliver man ofte selv frustreret, og dem man skal hjælpe, hjælpes meget lidt.

Modstand mod forandring

Kan du huske det? Noget med at medarbejdere generelt ikke kan lide forandringer og kæmper imod.

Det er jo ikke så rart for os, når projekter jo netop skal drive forandringer.

Men hvad med dig selv, ville du ændre adfærd? Kunne du motiveres til at ændre adfærd? Ja ?

Lad os antage nej? Hvad nu hvis det galt liv eller død? Tjah, 9 ud af 10 vil ikke ændre adfærd, det ved vi.

Hvordan sikrer vi så at vi arbejder med forandringer, og flytte projektet og organisationen omkring projektet? Tine Brødegaard rammer emnet en smule i denne artikel, hendes konklusion er blandt andet – lyt til medarbejderne, find frem til hvad de forsøger at fortælle dig.

(Måske er det dig som leder der har modstand mod forandring?)

Der har vi jo nogle gode værktøjer i form af interessentanalyse og en god kommunikationsplan.